肯·布兰佳管理思想全集 更高层面的领导 升级版【2025|PDF下载-Epub版本|mobi电子书|kindle百度云盘下载】

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第一部分 把你的目光放在正确的目标和愿景上3

第一章 你的组织是高绩效的吗3

正确的目标：三底线4

选择的提供者4

选择的雇用者6

选择的投资者7

高绩效组织总是亮点9

HPO SCORESTM模型10

S＝信息共享和开放性沟通10

C＝令人信服的愿景11

O＝持续学习11

R＝严格关注客户结果11

E＝激励系统和结构13

S＝权力共享和高参与度13

领导力是引擎13

HPO SCORES测验：组织的测验情况14

第二章 愿景的力量21

愿景的重要性21

令人信服的愿景创造卓越的文化22

愿景是一切的开始23

愿景在组织中无所不在25

创造真正有用的愿景26

让愿景更现实26

有意义的目标27

未来的蓝图29

清晰的价值观30

让你的愿景实现33

怎样创造愿景33

怎样就愿景进行沟通34

怎样实现愿景34

愿景和领导力35

第二部分 正确地对待你的客户39

第三章 在更高层面为客户服务39

与你的客户共赢39

在更高层面为客户服务41

决定你所要的客户体验是什么42

发现你的客户所需45

提供你理想的客户服务体验48

允许人们去翱翔51

在鸭池中打滚53

给你的员工一双翅膀54

顾客至上并超越客户服务55

让事情发生58

客户优先59

创立激励体系62

培养忠诚的客户需要有共好精神的员工63

第三部分 正确地对待你的员工67

第四章 关键在于灌能67

什么是灌能68

灌能的力量69

如何跨越旧有的束缚进行灌能70

激发员工的力量和潜能：一个真实世界的案例71

学习灌能的语言72

灌能的三个关键点74

灌能的第一个关键点：与每个人分享信息74

灌能的第二个关键点：冲破界限自治78

灌能的第三个关键点：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织81

第五章 情境领导RⅡ：整合的概念87

让领导风格匹配发展水平88

热情的开始者需要指导型风格90

从理想到现实落差的初学者需要教导型风格91

聪明而谨慎的表现者需要支持型风格91

自我依靠的成功者需要委派型风格92

在不同的目标或任务中处于不同的发展水平93

满足员工不同领导需求的重要性95

情境领导的三个技巧99

第一个技巧：判断力99

第二个技巧：灵活性100

第三个技巧：绩效合伙人100

有效的领导力是一个成长的旅程101

第六章 自我领导力：灌能之后的力量103

创造授权型的员工群体104

通过个体学习创造自我领导者105

自我领导者的三个技巧106

自我领导者的第一个技巧：挑战思维定势107

自我领导者的第二个技巧：赞美你的权威108

自我领导者的第三个技巧：为取得成功而进行合作112

第七章 绩效合伙人117

建立有效的绩效管理体系117

合伙人和绩效管理体系121

绩效管理体系的第一部分：绩效计划121

绩效管理体系的第二部分：绩效教导127

绩效管理体系的第三部分：绩效考评139

合伙人是一种非正式的绩效管理体系139

一对一：一张为绩效工作制造合伙人的保险单140

第八章 绩效合伙人的基本技巧：一分钟经理人143

一分钟目标建立143

责任领域144

绩效标准145

目标需要清晰146

达到目标需要反馈146

绩效评估会削弱绩效148

限制目标的数量149

好的目标是SMART的目标149

一分钟赞扬151

即时而具体151

说明你的感受152

赞扬是无处不在的力量152

只要接近标准就要赞扬153

拿出时间来赞扬155

批评与纠正156

一分钟批评157

纠正160

赞扬和纠正是绩效合伙人的关键161

一分钟经理人的第四个秘密162

一分钟道歉162

第九章 团队情境领导力165

为什么是团队165

为什么团队会失败167

高绩效团队的特征168

组织中的PERFORM171

PERFORM在行动中173

团队信仰和态度175

团队知识和技能176

情境领导RⅡ和高绩效团队177

团队发展的阶段177

生产率和士气178

团队发展的第一阶段：定向179

团队发展的第二阶段：不满意180

团队发展的第三阶段：整合181

团队发展的第四阶段：生产182

团队发展的第五阶段：结束183

为什么了解团队发展阶段和判断团队需要是重要的184

团队领导风格184

团队的指导性行为185

团队的支持性行为186

匹配团队发展阶段的领导风格186

保持在轨道上190

衰退190

团队力量的奇迹191

第十章 组织领导力193

管理变革的重要性193

为什么组织的变革如此复杂194

变革何时是必需的195

变革导致的出轨或由于可预见因素造成的失败196

关注对进程的管理198

发现和确定员工的忧虑199

阶段1：信息忧虑200

阶段2：个人忧虑201

阶段3：执行忧虑205

阶段4：影响阶段206

阶段5：合作忧虑206

阶段6：细化忧虑207

组织的领导风格208

组织变革的指导性行为208

组织变革的支持性行为209

情境领导RⅡ和变革209

对信息忧虑，运用指导型领导风格210

对个人忧虑，运用教导型领导风格211

对执行忧虑，运用教导型领导风格211

对影响忧虑，运用支持型领导风格212

对合作忧虑，运用支持型领导风格213

对细化忧虑，运用支持型领导风格并混合委派型领导风格213

计划变革中的参与性和影响性214

第十一章 管理变革的策略217

八个变革领导力的策略217

策略一：拓展参与性和影响性的机会结果：广泛提高接受度219

灵活性：运用大量不同的变革领导策略成功地引导变革221

案例：不支付赡养费的父母221

策略二：阐释变革的商业案例结果：令人信服的变革案例224

为什么变革努力会失败：因素4224

策略三：展望未来结果：激励愿景226

为什么变革努力会失败：因素5226

策略四：为确保联盟而进行尝试结果：一个声音说话以及联合基层227

为什么变革努力会失败：因素6、7、8、9228

策略五：提高能力和进行鼓励结果：新的技能和使命感234

为什么变革努力会失败：因素10235

策略六：执行和支持结果：对结果的责任感236

为什么变革努力会失败：因素11、12、13237

策略七：嵌入和延伸结果：保持成果239

为什么变革努力会失败：因素14239

策略八：探索可能性结果：选择240

为什么变革努力会失败：因素15240

第四部分 拥有正确的领导力245

第十二章 仆人式领导245

什么是仆人式领导245

应用仆人式领导246

卓越的领导者鼓励自己的员工在工作中动脑子249

什么对绩效的影响最大251

成为仆人式的领导者是关乎内心的问题254

掌控型领导者与响应型领导者255

利己主义的困境257

矫正利己主义258

仆人式的领导者做些什么260

仆人式领导：一种要求或一个选择265

第十三章 确定你的领导力观点273

领导力观点的元素274

你的领导角色模型275

你的人生目标276

你的核心价值观278

你对领导和激励员工的信念280

你的员工能期望从你那里获得什么281

你期望从你的员工那里获得什么282

你如何树立一个榜样283

发展你自己的领导力观点283

注释293

对组织变革准备的评估305

感谢和赞扬309

作者简介313

服务信息325