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第1章 理解最佳实践1

1.0简介1

1.1项目管理最佳实践：1945—19602

1.2项目管理最佳实践：1960—19853

1.3项目管理最佳实践：1985—20105

1.4高级管理人员对项目管理的看法9

1.5最佳实践流程14

1.6第一步：定义最佳实践15

1.7第二步：寻找最佳实践20

1.8仪表板与计分卡31

1.9关键绩效指标33

1.10第三步：确认最佳实践37

1.11第四步：最佳实践的等级39

1.12第五步：管理最佳实践41

1.13第六步：重新确认最佳实践41

1.14第七步：用最佳实践做什么42

1.15第八步：在公司内部交流最佳实践43

1.16第九步：确保最佳实践得到运用45

1.17常见的理念45

1.18最佳实践库47

1.19DTE能源公司的最佳实践活动49

1.20咨询顾间对项目管理和最佳实践的看法51

第2章 从最佳实践到伤脑筋58

2.0简介58

2.1伤脑筋之一：好心办坏事58

2.2伤脑筋之二：企业项目管理体系方法59

2.3伤脑筋之三：客户满意度60

2.4伤脑筋之四：响应客户不断变化的需求61

2.5伤脑筋之五：项目管理办公室的汇报层级61

2.6伤脑筋之六：现金流的两难抉择62

2.7伤脑筋之七：项目范围变化的两难抉择63

2.8伤脑筋之八：是否外包63

2.9伤脑筋之九：决定何时取消项目64

2.10伤脑筋之十：如何发放项目奖励64

2.11伤脑筋之十一：不健康的企业文化65

2.12一些不那么伤脑筋的问题及来源66

2.13项目的10大创伤68

第3章 追求卓越之旅77

3.0简介77

3.1“隧道”尽头的光亮79

3.2管理假设81

3.3环保项目中的管理假设——世界自然基金会82

3.4项目监管84

3.5阻碍项目管理走向成熟的7大误区85

3.6摩托罗拉88

3.7德州仪器89

3.8EDS90

3.9Exel公司93

3.10惠普公司101

3.11DTE能源公司103

3.12Comau公司104

3.13Visteon公司110

3.14聚合计算机公司114

3.15阿瓦隆电力及照明公司115

3.16Roadway快递公司117

3.17Defcon公司118

3.18Kombs工程公司119

3.19威廉斯机床公司120

第4章 项目管理体系方法122

4.0简介122

4.1卓越项目管理的定义122

4.2认识到对开发体系方法的需要125

4.3企业项目管理体系方法129

4.4标准体系方法的好处133

4.5关键组件134

4.6从传说到现实135

4.7项目管理的多种功能139

4.8用框架来代替体系方法142

4.9生命周期阶段143

4.10AT&T144

4.11Churchill Downs公司145

4.12Indra公司145

4.13体系方法的实施148

4.14实施中的重大失误149

4.15克服开发和实施障碍150

4.16项目管理工具150

4.17萨蒂扬：项目流程监管155

4.18萨蒂扬：项目的客户愉悦指数158

4.19通用汽车动力系统集团161

4.20爱立信电信公司162

4.21Rockwell自动化公司：追求共同流程164

4.22宣伟涂料公司168

4.23佩罗系统公司：让你的体系方法更成熟171

4.24Antares管理解决方案公司175

4.25豪瑞177

4.26Westfield集团179

4.27Exel公司181

4.28聚合计算机公司187

4.29EDS191

4.30DTE能源公司192

第5章 整合的流程197

5.0简介197

5.1理解整合的管理流程197

5.2辅助项目管理流程的演进198

5.3苏黎世美国保险公司201

5.4聚合计算机公司202

5.5全面质量管理203

5.6并行工程208

5.7风险管理208

5.8科罗拉多州杰斐逊县的高效风险管理211

5.9风险管理的失败212

5.10用风险管理来定义成熟度213

5.11波音航空航天公司214

5.12变更管理215

5.13其他管理流程216

5.14EDS216

5.15挣值管理217

5.16DTE能源公司218

第6章 文化220

6.0简介220

6.1公司文化的创建220

6.2公司的价值观222

6.3文化的类型223

6.4公司文化应用于工作224

6.5Sentel公司227

6.6Vitalize咨询解决方案公司229

6.7DFCU财务公司230

6.8特里尼达和多巴哥有限公司239

6.9McElroy翻译公司240

6.10DTE能源公司244

6.11EDS244

6.12聚合计算机公司245

6.13在新兴市场中进行项目管理的障碍246

第7章 管理层的支持252

7.0简介252

7.1高级管理人员明确的支持252

7.2项目发起机制253

7.3卓越的项目发起机制256

7.4对项目经理的授权257

7.5工作中的管理层支持259

7.6获得一线经理的支持262

7.7DTE能源公司262

7.8启动倡导者和退出倡导者263

第8章 培训和教育267

8.0简介267

8.1现代项目管理的培训267

8.2对商业教育的需求268

8.3国际学习学院270

8.4确定培训需求273

8.5选择学员274

8.6项目管理培训的基本原理274

8.7课程设计和授课275

8.8衡量投资回报率277

8.9项目管理是一种专职工作278

8.10竞争力模型279

8.11Harris集团289

8.12阿尔卡特朗讯：认识到PMP专家的价值293

8.13萨蒂扬公司的整合项目管理295

8.14惠普公司299

8.15Exel公司300

第9章 非正式的项目管理302

9.0简介302

9.1非正式的项目管理与正式的项目管理302

9.2信任304

9.3沟通305

9.4合作307

9.5团队工作308

9.6用颜色标示的状态报告308

9.7实际工作中的非正式的项目管理309

第10章 优秀的行为表现311

10.0简介311

10.1情景领导311

10.2矛盾解决313

10.3实现卓越所需的人员配备315

10.4虚拟项目团队317

10.5奖励项目团队318

10.6带来优秀行为表现的关键321

10.7聚合计算机公司324

10.8EDS326

10.9主动与被动的项目管理327

第11章 衡量项目管理培训的投资回报率330

11.0简介330

11.1项目管理的效益331

11.2ROI模型的发展332

11.3ROI模型333

11.4生命周期的计划阶段334

11.5生命周期的数据采集阶段335

11.6生命周期的数据分析阶段338

11.7生命周期的报告生成阶段341

11.8结论341

第12章 项目办公室342

12.0简介342

12.1Sypris电子集团344

12.2Vitalize咨询解决方案公司（VCS）345

12.3 Churchill Downs公司（CDI）：成立PMO347

12.4 Churchill Downs公司（CDI）：范围变更管理348

12.5项目办公室的类型352

12.6开始运作一个项目管理办公室及相关考虑353

12.7计算机科学公司353

12.8理解PMO的本质359

12.9DTE能源公司365

12.10Exel公司366

12.11惠普368

12.12EDS公司369

12.13星空联盟370

12.14地区政府中PMO的重要性371

12.15项目审计和PMO372

12.16项目健康度检查375

12.17能够显示项目健康度的临界比377

12.18年度PMO大奖378

第13章 六西格玛和项目管理办公室385

13.0简介385

13.1项目管理和六西格玛的关系385

13.2让PMO参与387

13.3传统的和非传统的六西格玛388

13.4理解六西格玛389

13.5破解六西格玛迷思391

13.6对评估的使用393

13.7项目选择395

13.8典型的PMO六西格玛项目397

第14章 项目组合管理399

14.0简介399

14.1为什么要运用项目组合管理400

14.2高级管理层、利益相关者及PMO的参与400

14.3项目选择中的障碍405

14.4对项目的认定405

14.5初步评估408

14.6对项目进行战略性选择409

14.7战略时机选择412

14.8分析项目组合412

14.9实现期望的问题413

14.10Rockwell自动化公司的项目组合管理415

14.11Synovus金融公司的项目组合影响评估416

第15章 全球卓越项目管理422

15.0简介422

15.1IBM公司423

15.2CA公司服务部门：成功的项目交付与管理446

15.3微软公司459

15.4德勤：企业项目集管理468

15.5江森自控公司481

15.6西门子产品生命周期管理软件公司485

第16章 价值驱动的项目管理492

16.0理解价值492

16.1近年来对价值的研究493

16.2价值与领导495

第17章 兼并与收购对项目管理的影响507

17.0简介507

17.1为成长进行规划507

17.2项目管理增值链条508

17.3并购前期的决策制定510

17.4收购与被收购515

17.5最佳实践：江森自控公司案例研究516

17.6整合成果519

17.7价值链条战略521

17.8失败与重新构建522